文 | 蕭田

稻盛和夫的一生可謂傳奇，從瀕臨破產(chǎn)的陶瓷廠到日本航空公司的重生，他用一系列看似“吃虧”的決策，最終收獲了“經(jīng)營(yíng)之圣”的美譽(yù)。

在他看來(lái)，世界上最高明的經(jīng)營(yíng)訣竅，就是利他——

這一經(jīng)營(yíng)理念影響到了一大批世界級(jí)的零售企業(yè)，比如豐田公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，始終立足于“追求人與社會(huì)、環(huán)境的和諧”這一利他的經(jīng)營(yíng)原則；

又比如松下公司，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為使命從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等等。

某種程度上，這一理念也影響到了后來(lái)的中國(guó)“國(guó)民品牌”鳴鳴很忙。

4月28號(hào)，鳴鳴很忙正式向港交所遞交上市申請(qǐng)。招股書(shū)顯示，鳴鳴很忙2024年門(mén)店零售額（GMV）達(dá)555億元人民幣，年收入393.44億元、凈利潤(rùn)9.13億元。

從千店到萬(wàn)店、從湖南到全國(guó)，從單品牌到合并后成為“鳴鳴很忙”集團(tuán)，此次IPO標(biāo)志著量販零食行業(yè)進(jìn)入next level。

鳴鳴很忙憑借“薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)理念和長(zhǎng)期主義讓，更多消費(fèi)者享受到“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的實(shí)惠體驗(yàn)。

本質(zhì)上，它的崛起之路也是一條利他之路。

1、“讓利式增長(zhǎng)”背后的“薄利多銷經(jīng)濟(jì)學(xué)”

1913年，已經(jīng)50歲的亨利福特在底特律的河邊工廠，部署了自己的“秘密武器”——汽車生產(chǎn)流水線。

這個(gè)機(jī)械學(xué)徒工出身的老頭即將迎來(lái)自己的高光時(shí)刻。

第二年，福特公司推出了著名的T型車，這款車不僅價(jià)格親民，而且性能優(yōu)越，迅速獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。

借助流水線生產(chǎn)，福特公司將T型車的生產(chǎn)時(shí)間從12小時(shí)縮短至僅需93分鐘，汽車的售價(jià)從850美元降低至290美元。

這一價(jià)格的下降使得普通家庭也能夠購(gòu)買(mǎi)汽車，推動(dòng)了汽車的普及。

2003年，39歲的馬云在杭州創(chuàng)辦了淘寶網(wǎng)——人們只要點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)，就可以足不出戶買(mǎi)到全世界的商品。

如果說(shuō)福特是從生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)提升了效率，那么馬云和他的同事們，開(kāi)啟的是商品流通的效率。

事實(shí)上，對(duì)效率的追求推動(dòng)了我們商業(yè)的進(jìn)步。而這幾年正處于風(fēng)口上的“量販零食”賽道，某種程度上來(lái)說(shuō)，正是“效率”的極致體現(xiàn)。

鳴鳴很忙的崛起是最好的案例。

這家年輕的公司熟諳“薄利多銷經(jīng)濟(jì)學(xué)”——用效率換價(jià)格，以規(guī)模降成本，通過(guò)讓利給消費(fèi)者和加盟商，在價(jià)值共享中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

這是用“工業(yè)思維”對(duì)“賣方思維”的一次重塑。

比如，鳴鳴很忙的“低毛利”并非是以犧牲品質(zhì)為代價(jià)，而是基于供應(yīng)鏈的深度整合。它直連廠商和品牌商，跳過(guò)經(jīng)銷商，減少了加價(jià)率，以更便宜的價(jià)格讓利消費(fèi)者。這是福特式的創(chuàng)新。

再比如，“高周轉(zhuǎn)”是鳴鳴很忙構(gòu)建極致供應(yīng)鏈體系的另一關(guān)鍵指標(biāo)——建成全國(guó)性倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，依據(jù)門(mén)店布局設(shè)立36個(gè)倉(cāng)庫(kù)，基本可實(shí)現(xiàn)24小時(shí)內(nèi)配送。

2024年，鳴鳴很忙的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為11.6天，倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)效率遠(yuǎn)超行業(yè)平均。這是在流通上的“效率”追求。

這種低毛利、高效周轉(zhuǎn)既降低了庫(kù)存減值風(fēng)險(xiǎn)，也為規(guī)模效應(yīng)提供了資金彈性。

反過(guò)來(lái)，規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的巨大體量，又使其成本攤薄效應(yīng)進(jìn)一步顯現(xiàn)，使“低價(jià)”與“優(yōu)質(zhì)”不再對(duì)立。

數(shù)據(jù)表示，2022-2024年鳴鳴很忙毛利率穩(wěn)定在7.5%-7.6%區(qū)間，凈利潤(rùn)率則從1.7%提升至2.1%，經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)率保持在2.3%水平。

這是一個(gè)比蜜雪冰城（32.5%）還要低的數(shù)據(jù)。同行業(yè)里，鳴鳴很忙的毛利也低于傳統(tǒng)零食品牌很多，比如良品鋪?zhàn)用麨?7.8%。

薄利多銷的下一站是讓利式增長(zhǎng)，其關(guān)鍵是讓價(jià)值鏈上的每個(gè)角色都是受益者。

鳴鳴很忙將“讓利”，變成了貫穿消費(fèi)者、加盟商、供應(yīng)商的價(jià)值紐帶，重新構(gòu)建了一個(gè)“總部讓利、加盟商增效”的關(guān)系。

2024年，鳴鳴很忙加盟商數(shù)量有7241家，擁有14394家門(mén)店。平均下來(lái)，每一位加盟商都會(huì)選擇鳴鳴很忙兩次。

實(shí)際上，從各行各業(yè)的“鳴鳴很忙們”的涌現(xiàn)上看，例如蜜雪冰城、瑞幸等，它們都已經(jīng)通過(guò)質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品、萬(wàn)店連鎖業(yè)態(tài)印證了薄利多銷策略的成功。

某種程度上，這種“讓利式增長(zhǎng)”的商業(yè)哲學(xué)，是鳴鳴很忙成為了中國(guó)最大的休閑食品飲料連鎖零售商的底層邏輯。

2、從量販零食到零售界的“Costco+迪士尼”

在現(xiàn)制茶飲賽道，蜜雪冰城是行業(yè)里一個(gè)特別的存在。

盡管規(guī)模和體量很早便一騎絕塵，但過(guò)去一年多，不聲不響進(jìn)一步與同行拉開(kāi)了差距。

截至去年年底，蜜雪集團(tuán)全球門(mén)店總數(shù)達(dá)到46479家，相比2023年同期增加了8914家——一年時(shí)間，幾乎是開(kāi)出一個(gè)行業(yè)頭部品牌的體量。

市場(chǎng)行情有好有壞，對(duì)于多數(shù)人來(lái)說(shuō)，僅是順應(yīng)趨勢(shì)不被擠下牌桌，已經(jīng)頗費(fèi)力氣。

但面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，蜜雪冰城仍能保持高增長(zhǎng)，除了同樣秉持“薄利多銷經(jīng)濟(jì)學(xué)”之外，還是另一層獨(dú)特之處——“聯(lián)合全中國(guó)想當(dāng)老板的人，打造販賣快樂(lè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。

零售販賣快樂(lè)？這不是一個(gè)全新的概念。

拼多多創(chuàng)始人黃崢曾對(duì)零售終局有一個(gè)判斷，零售的未來(lái)一定是做一個(gè)“Costco和迪士尼的結(jié)合體”。

在他看來(lái)，零售的本質(zhì)是要營(yíng)造一種實(shí)惠和快樂(lè)的購(gòu)物體驗(yàn)，這也是為什么拼多多的Slogan是“多實(shí)惠多樂(lè)趣”的原因。

回顧過(guò)去30年中國(guó)休閑零食的幾次大的迭代，每一次的大轉(zhuǎn)折背后，都是一場(chǎng)對(duì)用戶購(gòu)物體驗(yàn)的“刷新”。

和這些公司相似，鳴鳴很忙是一家擅于洞察消費(fèi)者趨勢(shì)變化，并及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整的公司。

它的身上有著最明顯的兩個(gè)特質(zhì)——提供質(zhì)價(jià)比和快樂(lè)體驗(yàn)，某種意義上是量販零食界的“Costco+迪士尼”。

事實(shí)上，鳴鳴很忙在年輕一代消費(fèi)群體心中，早已經(jīng)建立起了“好吃不貴”的心智。

鳴鳴很忙圍繞用戶需求精選與定制產(chǎn)品，構(gòu)建了從初選、試吃、試賣到推廣的標(biāo)準(zhǔn)化選品決策機(jī)制。

截至2024年底，在庫(kù)SKU數(shù)量3380個(gè)，其中約25%為定制化產(chǎn)品，在產(chǎn)品包裝規(guī)格上，超四成產(chǎn)品采用散裝稱重的形式，提升了品類靈活性和嘗新友好度。

與此同時(shí)，單店SKU數(shù)量一般不少于1800款，是同等規(guī)模商超的2倍，配合每月上新百款產(chǎn)品，形成“高頻上新—數(shù)據(jù)反饋—快速調(diào)整”的閉環(huán)。

2024年，超16億人次消費(fèi)者在鳴鳴很忙的門(mén)店消費(fèi)，1.3億會(huì)員中有購(gòu)買(mǎi)行為的達(dá)1.03億，同期，會(huì)員復(fù)購(gòu)率約為75%。

而讓消費(fèi)者愿意反復(fù)光顧的，還有鳴鳴很忙身上的迪士尼特質(zhì)——通過(guò)優(yōu)化門(mén)店體驗(yàn)，讓歡樂(lè)愉悅的門(mén)店體驗(yàn)深入人心。

鳴鳴很忙門(mén)店多位于人流量大、易見(jiàn)易達(dá)的街邊位置，提供歡樂(lè)、舒適的購(gòu)物體驗(yàn)。而通過(guò)門(mén)店多感官設(shè)計(jì)和互動(dòng)活動(dòng)營(yíng)造“逛店感”，疊加高質(zhì)價(jià)比商品，鳴鳴很忙提升了用戶停留與轉(zhuǎn)化效率。

2024年，鳴鳴很忙創(chuàng)新概念店在抖音曝光量超16億次；2025年“年貨大單品銷售”營(yíng)銷活動(dòng)線上總曝光量超16億次。

如此一來(lái)，消費(fèi)者可以一邊購(gòu)買(mǎi)高性價(jià)比的商品，一邊感受到快樂(lè)與開(kāi)心，這是傳統(tǒng)零售渠道和零食品牌無(wú)法比擬的。

用一位行業(yè)人士的話來(lái)說(shuō)就是，“量販零食品牌，分為鳴鳴很忙和其他?！?/p>

這或許也可以解釋，在消費(fèi)普遍承壓的當(dāng)下，為什么一邊是傳統(tǒng)零食品牌遭受市場(chǎng)冷遇，另一邊卻是量販零食迅速壯大，唯有鳴鳴很忙走到了上市前夜。

3、一個(gè)長(zhǎng)期主義者的價(jià)值普惠之路

20年前，深受互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響瀕臨倒閉的亞馬遜，邀請(qǐng)到了管理學(xué)大師吉姆·柯林斯與其高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一場(chǎng)深度對(duì)話。

柯林斯為其制定出了“亞馬遜飛輪”，此后，飛輪效應(yīng)成為了亞馬遜的救命稻草，也成為了貝佐斯所倡導(dǎo)的長(zhǎng)期主義。

“飛輪效應(yīng)”所說(shuō)的，就是企業(yè)要找到一個(gè)可持續(xù)、可良性循環(huán)的商業(yè)運(yùn)作模式。

這種模式就像一個(gè)沉重的飛輪，在開(kāi)始推動(dòng)時(shí)，會(huì)非常費(fèi)力。

但是通過(guò)持續(xù)不斷的發(fā)力，這個(gè)飛輪的動(dòng)能會(huì)越來(lái)越大，運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)越來(lái)越快，最終變成一種不可阻擋、強(qiáng)勁高效的商業(yè)模式。

時(shí)至今日，可能很多人對(duì)旗下的零食很忙，以及趙一鳴零食都不會(huì)陌生，其明黃色和紅色的招牌，正在滲透到全國(guó)的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

從街邊小店到萬(wàn)店連鎖，鳴鳴很忙用8年改寫(xiě)了中國(guó)零食零售的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，已然形成了“供應(yīng)鏈降本→終端低價(jià)→流量裂變→規(guī)模布局→供應(yīng)鏈再降本”的正向飛輪。

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，薄利多銷的商業(yè)模式，不僅是鳴鳴很忙堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的表現(xiàn)，同時(shí)其背后的“利他之心”，也正在爆發(fā)出穿越周期的生命力。

對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，鳴鳴很忙引領(lǐng)的量販零食集合店模式，通過(guò)供應(yīng)鏈重構(gòu)，打破了傳統(tǒng)零售的效率瓶頸，推動(dòng)行業(yè)從“渠道為王”轉(zhuǎn)向了“效率競(jìng)爭(zhēng)”。這是新業(yè)態(tài)對(duì)舊業(yè)態(tài)的一次降維打擊。

對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，鳴鳴很忙讓利邏輯的背后，是消費(fèi)平權(quán)——通過(guò)渠道下沉和價(jià)格擊穿，讓縣域消費(fèi)者，也享受到了與一線城市同等的商品選擇權(quán)和議價(jià)權(quán)。

對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，就業(yè)與創(chuàng)業(yè)賦能則是鳴鳴很忙另一重要貢獻(xiàn)。

隨著越來(lái)越多的年輕人，開(kāi)始選擇返鄉(xiāng)就業(yè)甚至創(chuàng)業(yè)，鳴鳴很忙的加盟模式，間接創(chuàng)造了就業(yè)崗位，也為提振和促進(jìn)縣域經(jīng)濟(jì)注入了活力。

上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)20多年的停滯期，但即便如此，如無(wú)印良品、7-11、蔦屋書(shū)店等一大批日本企業(yè)，依然獲得了逆勢(shì)增長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展，一時(shí)成為中國(guó)企業(yè)界爭(zhēng)相研究和學(xué)習(xí)的對(duì)象。

“利他即利己”成為了這些知名企業(yè)穿越周期的經(jīng)營(yíng)秘訣。

自利則生，自利可能讓企業(yè)在短期內(nèi)獲取一定的生存空間；利他則久，利他才能讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

從供應(yīng)鏈上的效率革命，到全生態(tài)的共生共榮，再到傳遞讓利的普惠價(jià)值，鳴鳴很忙用“薄利多銷”的樸素邏輯，證明了效率提升與價(jià)值共享，從來(lái)都不是相互對(duì)立的。

相反，“讓利普惠”才是未來(lái)商業(yè)模式可持續(xù)的主流。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，這位國(guó)民級(jí)別的量販零食企業(yè)，也用實(shí)踐驗(yàn)證了:真正的成功，是讓商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值同頻共振。